“凌遠”為了在規模和銷售上獲得增長，需要實行多元化的戰略，希望通過多元化的整合，加強我們原有或核心事業的競爭優勢。但是，采用多元化戰略，在實施過程總會遇到方方面面的問題，最終，會導致有的運作良好，利大弊小，有的甚至運作出現問題，反而利小弊大。具體分析如下：
　　
    一、如實行縱向整合，可以控制關鍵的投入資源或控制銷售渠道，反而對行業的新進入者建立了進入的障礙，可以防止競爭對手進入經營領域，這時我們凌遠不僅保護了自己原有的經營范圍，擴大了自己的經營業務，而且限制其他醫療器械公司競爭。但是，這樣的縱向整合，不易形成市場的有效競爭，如果競爭對手一但進入，可導致我們凌遠的競爭優勢立即下滑，成本增高，效益下降。
　　
    二、專用資產是用來進行特定生產經營活動的資產，既可以是“凌遠”所需的專用設備，也可以是所具備的專門知識或技術。我司聘請大量的專業人員，運用大量的專用技術可以降低制造成本，形成比競爭對手更好的差別化，因此，專用化可以成為“凌遠”實現競爭優勢的基礎。為了防止將專用資產委托給獨立供應商時，失掉自己討價的優勢，需要在價值鏈的鄰近階段進行縱向整合。
　　
    三、凌遠為了保證自己主導產品或服務的質量，形成自己的總差別化常常進行縱向整合，通過整合，可以改變原來的銷售模式，由單一經營變成多種經營，或由產品系列較窄的經營業務變成產品系列較寬的經營業務。整合時，必須考慮整合在生產上形成成本優勢，如果處理不當，就會處于成本劣勢，便會失去競爭力。
　　
    四、當凌遠原有產品處于壽命周期衰退時，則必須尋求需求增長快的新產品和新市場，或在集中程度高的行業中追求較高的增長率和收益率，只有納入新產品、新市場。實行多種經營才可以彌補預期目標完成的不足。充分利用富余的資源，擴大企業規模，才能在質量和數量方面占有豐富的經營資源，享受規模經濟效益，彌補企業規模不當的弱點，提高經濟效益。